Quelles sont vos fonctions aujourd’hui ?

Valérie Calviac : Logirem, avant le nouveau plan stratégique, c’était cinq agences réparties sur la région PACA et la Corse. Il y a désormais trois Directions Territoriales. Une première Direction recouvre le patrimoine de Marseille, la deuxième celui des Alpes Maritimes, du Var, de la Corse et enfin la direction territoriale Provence que je dirige et qui a en charge le patrimoine des Bouches du Rhône (hors Marseille) et du Vaucluse.

Mon objectif, comme mes deux alter ego, c’est d’améliorer le taux de satisfaction de nos locataires, de mieux prendre en compte leurs besoins et répondre à leurs demandes, qu’elles soient techniques, administratives ou en lien avec leur parcours résidentiel. Nous voulons être plus réactifs et qualitatifs, que ce soit dans la satisfaction des demandes comme dans l’entretien de notre patrimoine.

Pour ce qui concerne la proximité, le compte y est-il vraiment ? En passant de cinq agences à trois directions territoriales, ne vous éloignez-vous pas au contraire de vos clients ?

V.C : Sous ces trois Directions Territoriales, on trouve à présent onze unités territoriales qui gèrent un volume de logements bien moindre que celui des précédentes agences - ce qui permet une plus grande proximité à la fois avec les équipes de terrain et avec les locataires.

Cette taille d’unité (2 100 logements en moyenne pour la DT Provence) permet de connaître son patrimoine sur le bout des doigts, de ne pas passer à côté d’un problème technique majeur, d’adapter les réponses au contexte, d’être à l’écoute des difficultés que peuvent rencontrer les chargés de secteur et les gardiens. C’est d’autant plus vrai que les responsables d’Unités territoriales ont une autonomie et responsabilisation accrue. Le gain en proximité est donc tout à fait évident.

À quel titre gagne-t-on en cohérence ?

V.C : Partager notre territoire en onze unités territoriales – dont quatre pour la seule Provence – permet à leurs responsables de ne pas s’éparpiller sur un territoire marqué par de très fortes disparités. Dans l’ancienne organisation, une agence couvrait par exemple des zones très résidentielles comme la Ciotat et en même temps des résidences en ANRU, situées dans des quartiers difficiles… En retrouvant une cohérence géographique, ils gagnent en expertise, en connaissance du patrimoine et des clients, et deviennent des interlocuteurs privilégiés des collectivités, qui de leur côté ont des référents bien identifiés et non plus multiples.

On a pris soin, par ailleurs, de calibrer le nombre des bureaux d’accueil et de gestion en fonction des réalités du territoire. Dans ma direction, il y en a désormais treize, soit trois nouveaux, ce qui permet un maillage très fin : chaque bureau prend en charge de 500 à 800 logements.

Quels sont les bénéfices de la nouvelle organisation s’agissant des performances de l’entreprise ?

V.C : À mes yeux, la performance doit être prise en compte de manière globale. Je crois beaucoup à la symétrie collaborateur/client. Plus les managers sont sur le terrain, mieux ils accompagnent les collaborateurs, connaissent les clients et les collectivités et plus ils sont efficaces en tous domaines. Autre exemple, nous avons voulu créer un lien bien plus fort entre les chargés de clientèle et les personnels de terrain en contact direct avec les clients. Cette nouvelle synergie entre des collaborateurs autrefois plus éloignés, crée incontestablement de la fluidité dans le fonctionnement de l’entreprise et de l’efficience chez toutes les personnes concernées.

Les progrès sont notables aussi sur la construction du plan d’entretien et les résolutions des problèmes techniques, en grande partie parce qu’au sein de chaque direction territoriale, on trouve un service patrimoine. La proximité directe des techniciens avec les gardiens et les gestionnaires autorise une anticipation des besoins bien supérieure.

Comment la nouvelle organisation est-elle vécue en interne ?

V.C : Avec implication et envie de réussir ! Nous avons tous fait beaucoup de choses en peu de temps et j’ai bien davantage ressenti parmi mes équipes le souci d’être à la hauteur que de la résistance au changement. Bien sûr, il reste de nombreux points à caler, mais la dynamique est bonne, nous investissons dans la formation aux nouveaux métiers par des parcours certifiants pour les chargés de clientèle et bien sûr, nous poursuivons l’accompagnement avec l’aide des services supports du siège et par une entraide mutuelle très forte entre collaborateurs, en fonction de leurs expériences.

Et maintenant ?

V.C : À l’heure du premier bilan, je dirais… que nous avons franchi avec succès une première étape dans l’installation de notre nouvelle organisation. C’est indéniable : les équipes sont en place, les permanences bien tenues par les chargés de clientèle, l’accueil de la demande est amélioré. La prochaine étape ? elle est primordiale puisqu’il s’agit de construire le plan de proximité, en associant les collaborateurs de terrain. L’objectif est ambitieux : calibrer les équipes des bureaux d’accueil et de gestion (taille, missions, compétences) en tenant compte des caractéristiques de chaque secteur (bâti, pathologies, occupation, copropriétés, incivilités…) et des contraintes à la fois budgétaires et réglementaires, bref, construire un projet pour chaque secteur.

Nous avons jusqu’à la fin janvier pour faire nos propositions puis, jusqu’à la fin du premier trimestre, pour les mettre en œuvre

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